Бережливое производство как часть системы менеджмента качества Часть II (начало №1-2020)

Теперь внимательно рассмотрим проблемы, с которыми сталкиваются организации при попытке использовать инструменты БП, и подскажем, как надо планировать поэтапную трансформацию вашего предприятия с указанием этапов перехода на БП.

Основные проблемы при внедрении

Еще ни одна компания в мире, как бы не пыталась скопировать инструменты бережливого производства Toyota Production System (TPS), не достигла таких же результатов. Эффективность системы связана прежде всего с заинтересованностью, мотивацией всех сотрудников, от рабочего до генерального директора, которые должны быть нацелены на конечный результат.

Разберем несколько основных проблем при внедрении инструментов БП.

1. Концептуальная проблема. Она относится обычно к топ-менеджерам, у которых есть только теоретическое представление об инструментах БП, основанное на увиденном на каком-то передовом предприятии или воспринятое из других источников, например, после прочтения популярной книги. Руководитель делает вывод, что внедрение таких же инструментов не требует затрат и удается легко и просто. Далее он ставит перед подчиненными задачу: «Внедрить и доложить!». Подчиненные начинают познавать незнакомое направление из различных источников и выполнять поставленную задачу с единственной мотивацией доложить своему руководителю, что задача выполнена, и поскорее забыть об этом. В итоге появляется красивая разметка, улучшается чистота рабочих мест, но через некоторое время все возвращается к состоянию хаоса.
2. Организационная проблема. Так же, как и первая, она возникает в самом начале при планировании деятельности. Как правило, объявляется о старте внедрения проекта «Бережливое производство», назначается ответственный, возможно усиленный внешними консультантами. Внедряются отдельные инструменты, в большинстве самые простые и максимально визуализированные. Выплачивается финансовое вознаграждение консультантам, делаются презентации о достигнутых результатах, где-то ставится галочка о выполнении задачи. Спустя месяц все возвращается на круги своя… как было раньше до инициации и реализации проекта.
3. Системная проблема. Прежде всего она связана с излишней переоценкой возможностей компании и недооценкой при распределении ресурсов, требуемых для выполнения задач. В таких случаях при постановке целей не учитывается объективная оценка текущего состояния компании. Из-за отсутствия опыта возникает проблема рационального распределения ресурсов.
4. Мотивационная проблема. Одна из самых распространенных и очень трудно решаемая. Как правило, 80 % сотрудников против любых изменений, и внедрение инструментов бережливого производства не является исключением. Причины могут быть разные: боязнь сокращения, утрата управленческих рычагов власти, страх понести наказание за скрытые в прошлом проблемы или признаться в неэффективности существующей системы управления, т. е. расписаться в собственной недостаточной компетентности. Особую роль в данной проблеме занимают руководители среднего звена, при сопротивлении которых любая перспективная идея угаснет или исказится, так и не дойдя до их подчиненных.

Планирование деятельности

Чтобы избежать или ослабить влияние вышеуказанных проблем, необходимо перед запуском программы по внедрению и дальнейшему применению системы бережливого производства обладать максимально достоверными данными. Это даст точное понимание текущего состояния показателей компании. Тогда можно принять правильные управленческие решения. Если есть сомнение в адекватной оценке, то можно воспользоваться услугами консультантов, которые проведут диагностический аудит.

При выборе консультантов, а без них очень часто на первоначальном этапе не обойтись, нужно понимать, что они, как правило, делятся на три группы:

Первая группа, это «теоретики», которые могут грамотно до­водить информацию, но не смогут на практике оказать помощь во внедрении конкретных инструментов. Данные консультанты могут помочь в планировании каких-нибудь мероприятий или активностей, проведении познавательных семинаров, но ожи­дать достижения конечных результатов не стоит.

Вторая группа, это, как правило, имеющие опыт работы в международных компаниях и они, безусловно, могут грамотно запланировать деятельность и принять участие во внедрении конкретных (отдельных) инструментов. Поставленные резуль­таты скорее всего будут достигнуты, но после их ухода через некоторое время вы увидите, что все будет неизбежно возвра­щаться в первоначальное состояние. И тут у вас есть выбор либо про­должить сотрудничество с консультантами, либо смотреть, как все достижения будут деградировать.

Третья группа, это, как правило, высокооплачиваемые, опыт­ные профессионалы, которые смогут внедрить инструменты Бережливого производства и закрепить достигнутый резуль­тат на долгие годы. Отличие таких специалистов от консультантов второй группы в том, что они прежде всего исповедуют комплексный подход, направляя свою деятельность на создание производственной культуры, обучая вас, ваших сотрудников стандартизации процессов. Возможно, результат специалистов третьей группы не будет сразу столько ярким и бросающимся в глаза, но в итоге знания и опыт после их ухода в организации сохранятся, что позволит и дальше развивать вашу производствен­ную систему.

Самым действенным способом закрепления полученных результатов от внедрения инструментов БП мы считаем сертификацию системы менеджмента бережливого производства (СМБП). Лишь в этом случае бережливость предприятия не будет зависеть от смены руководителя или качества приглашаемых новых консультантов.

Постановка цели СМБП

Перед постановкой целей очень важно понимать, что конкретно вы желаете получить от системы бережливого производства на каждом конкретном этапе жизненного цикла продукции: быстро завоевать рынок, повысить имидж компании, эффективность, сократить издержки, оптимизировать затраты, сформировать культуру или получить сертификат ГОСТ Р 56404. От понимания стратегии развития и целей зависит выбор инструментов БП и последовательность их внедрения и применения. Без этого внедрение бережливого производства превратится в бег на месте с препятствиями и приведет к бесполезным тратам ресурсов. Предварительно придется повысить свои знания в области БП.

Очень важен системный подход к внедрению методик и инструментов бережливого производства. При планировании внедрения БП необходимо:

1. Написать понятную миссию и политику организации, если ранее их не было. Должно появиться понимание и осознание роли компании в современном бизнесе. Наличие миссии показывает прежде всего уровень профессиональной зрелости компании, ведь если генеральный директор не может ответить для чего существует его фирма, то представители делового сообщества и сотрудники компании будут относиться к такой организации как к чему-то временному и фиктивному. Главный плюс наличия миссии у организации заключается в том, что она помогает понять предназначение, а также увеличивает стоимость компании. Если предприятие занимается достойным делом, то клиенты, инвесторы, возможные будущие акционеры будут заинтересованы в поддержке его развития и совершенствования.

В идеале миссия компании формулируется в момент создания учредителями, когда они принимают решение о том, что их стратегическому замыслу пора придать материальную форму. Есть отдельная методика по формированию миссии и политики компании.

2. Следующий шаг, формирование корпоративных ценностей, т.е. принятых и разделяемых всеми членами организации принципов и правил, определяющих взаимоотношения сотрудников как между собой, так и с внешней средой (клиентами, поставщиками, партнерами и государством). Каждое подразделение в организации делает и несет ответственность за свой вклад в воплощение в реальность стратегического видения компании. Каждое подразделение и каждый сотрудник должны быть нацеленными на общее дело.
3. На основании ранее собранных данных разрабатываются и устанавливаются по различным направлениям четкие цели, которые должны согласоваться со стратегией развития организации. Обычно такие цели устанавливают на 5 лет. Глобальные цели должны иметь взаимосвязь также с миссией и политикой компании. К примеру, это могут быть цели в области повышения безопасности и улучшения охраны труда, показателей качества, сокращения затрат, увеличения производительности, развития компетенций персонала.
4. В данном шаге определяем приоритетность и последовательность внедрения конкретных инструментов и методик бережливого производства согласно установленным глобальным целям. Например, некоторые руководители придерживаются стратегии мгновенного достижения небольших, но видимых результатов, и обычно начинают с реализации принципов 5S на рабочих участках всего предприятия.

Также необходимо определить, где будет происходить первоначальное внедрение. Большинство руководителей выбирают «пилотный» участок, где внедряется та или иная методика, которая затем распространяется на все предприятие. Определяются ответственные руководители, которые будут продвигать идею внедрения эффективных методик и иметь достаточно полномочий для принятия решений по обеспечению необходимых ресурсов.

При организации пилотной группы рекомендуется включать в ее состав инициативных сотрудников из различных подразделений и разных должностей. Это позволит иметь перспективную разностороннюю группу, которая сможет в дальнейшем продвигать внедренные методики и инструменты на различных уровнях и на разных участках, отделах.

5. Один из важных пунктов — обеспечение ресурсами не только финансовыми, но и человеческими. Без необходимой подготовки ожидать от сотрудников нужной компетенции не стоит. Все предстоящие финансовые затраты требуется адекватно оценить. При этом надо понимать, что без дополнительных вложений внедрение и развитие системы будет затруднено и почти невыполнимо. Необходимо каждого ответственного за задачу выслушать и узнать, какие ресурсы нужны для достижения цели, чтобы принять верное решение.
6. Далее устанавливаются краткосрочные цели, как правило, на год. Рекомендуем формировать цели по правилам «SMART». Цель должна быть:

• конкретизированной — иметь взаимосвязь с миссией и политикой компании;
• измеримой — иметь цифровой показатель;
• достижимой — реально выполнимой за планируемый период;
• актуальной – ее выполнение позволит достичь глобальной цели;
• ограниченной по времени, т. е. должен быть определен временный промежуток, по окончанию которого цель должна быть достигнута.

План должен состоять из описательной части, в которой указаны цели, разбитые на конкретные задачи, при необходимости на более конкретные мероприятия, указаны конкретные даты выполнения и конкретные ответственные за каждое мероприятие и графическое изображение временной шкалы, по которой можно ежемесячно отслеживать статус мероприятия. Ответственное лицо должно регулярно, например ежемесячно, докладывать о ходе выполнения мероприятия и проставлять статус его выполнения.

Руководитель в случае отклонения от выполнения плановых сроков должен понимать причины и какие меры помогут избежать недостижения установленной цели. Конечно, по мере выполнения задач могут возникнуть трудности и необходимость корректировки или даже отмены каких-то мероприятий, внесения новых, но при этом необходимо четко понимать причины, почему изменяется данное мероприятие и какие действия потребуются для предотвращения подобных изменений в будущем.

7. На заключительном этапе надо довести стратегические цели и политику организации до сведения всего коллектива компании, причем каждый сотрудник должен иметь возможность при желании принять уча­стие в данной деятельности. Все ответственные за выполнение задач должны полностью понимать, как они будут выполнять задачу, ресурсы, которые они могут использовать и к кому можно обратиться, если возникнут трудности.

Методов мотивации сотрудников множество и здесь может возникнуть одна из самых главных проблем. Для повышения мотивации руководству необходимо предпринять большие усилия и обратить в свою веру каждого сотрудника. Внедрение бережливого производства требует часто достаточно глубокой трансформации корпоративной культуры и, соответственно, серьезного изменения в моделях мышления и поведения людей. Это является отдельной темой, о которой мы сможем поговорить в дальнейшем.

При планировании внедрения системы менеджмента бережливого производства необходимо также учитывать следующее:

• если на предприятии внедрена уже СМК, то СМБП и СМК надо рассматривать как один проект. Это очень экономит ресурсы;
• готовьтесь, как бы это сложно ни было, максимально отказываться от излишних запасов и перепроизводства продукции;
• приглашая консультантов с опытом успешного внедрения БП, узнайте информацию о них и их опыте работы. Сейчас предприятия уже ищут не только консалтинговую фирму с громким именем, но и конкретного консультанта;
• постоянно проводите обучение и развивайте своих сотрудников, поощряйте саморазвитие и инициативу;
• любой успех закрепляйте стандартизацией работы, любую проблему используйте в первую очередь для отражения на процессе и устранения системных ошибок и недоработок. Без стандартизации и закрепления улучшений все запланированное превратится в фарс.

Этапы построения системы менеджмента бережливого производства можно изобразить примерно так:

Стоит ли ожидать, что в ближайшем будущем компании и предприятия всерьез задумаются о внедрении бережливого производства? Гадать не будем. Предпримут ли руководители действия в том направлении, о котором мы говорим в данной статье? Или придется согласиться с автором статьи в книге «Развитие бережливых производственных систем в России. От истории к современности» Э. В. Кондратьевым, что «…основные причины неэффективности современного менеджмента кроются в том, что менеджеры – это наиболее тормозящая развитие предприятия группа, поскольку они не понимают, что именно служит объектом их управления и не знают, как этим объектом управлять! Люди стали другими, а техники и технологии, используемые современными менеджерами, критически отстают от уровня развития людей!» [1, с.150].

Вызывают удивление и радуют отдельные отечественные предприятия, которые уже сейчас своими силами и с помощью консультантов взялись за эту работу. К примеру, в США существует более 500 консалтинговых компаний, оказывающих услуги по оценке предприятий на предмет наличия потерь в производственных процессах и выработке практических мероприятий по их устранению. В России тоже появилось немало консалтинговых компаний и отдельных «гуру», предлагающих свои услуги по улучшению процессов посредством внедрения принципов и инструментов бережливого производства. При желании есть из чего выбрать. Надо только понимать, что участие в семинаре или реализация одного-двух проектов не переведет мышление работников на рельсы бережливого производства и не устранит потери раз и навсегда. Известны примеры больших компаний и холдингов, пытавшихся одним рывком освоить все инструменты БП, но надорвавшихся и потерявших интерес к этой деятельности. Система менеджмента бережливого производства (СМБП) это не разовое мероприятие. Чтобы она заработала и приносила плоды требуется тщательная её настройка, обучение сотрудников, осуществление всех мероприятий по циклу PDCА, также необходима постоянная поддержка руководства.

Результаты внедрения БП на некоторых предприятиях действительно впечатляют. Примером постоянного совершенствования технологических процессов и борьбы со всеми видами потерь можно назвать работу, проводимую на АО «Молоко» в Архангельске. Как нам рассказала Любовь Сыровенко, заместитель генерального директора УК «Агрохолдинг Белозорие», под управлением которой находится АО «Молоко», самым сложным оказалось «внедрить стандарты операционных процедур – не просто прописать в инструкции этапы работы каждого сотрудника, а проанализировать операции, выявить недостающие, дублирующие действия, чтобы без потери качества синхронизировать работу разных направлений, сократить временные и транспортные издержки». В коллективе формируются команды во главе с капитанами. На встречах с руководством проходит предзащита проектов, каждый проект разбивается на этапы. Если результат достигнут, команда получает материальное поощрение. Сотрудники собираются в Кайдзен-кружки для обсуждения маленьких улучшений и рацпредложений. Отчетность по БП интегрирована в общую систему отчетности предприятия, ежемесячно проводятся совещания, на которых анализируются причины потерь, тщательно собираются статистические данные по всем видам брака. Ежеквартально годовой план развития БП пересматривается и при необходимости корректируется. Одним из главных факторов успеха в деле использования технологий, особо подчеркнула Л. Сыровенко, является поддержка со стороны руководства. «За счет бережливого производства у нас сформировалась иная корпоративная культура, основанная не только на совместном отдыхе или игре в футбол, а на желании достичь результата!».

Авторы статьи имеют опыт работы в крупнейшей транснациональной компании автомобилестроения «Тойота», Japan Tobacco International ООО «Петро», в российском холдинге ОАО «РЖД». Более того, при написании статьи о методологии, перспективах, необходимых управленческих решениях и трудностях, возникающих при «бережливой трансформации» организаций, авторы использовали опыт аудитов СМБП в медицинских, образовательных и других учреждениях.

¹ Кондратьев Э.В. Вызовы современного менеджмента: как сделать человеческий фактор позитивным? // Развитие бережливых производственных систем в России. От истории к современности. – М.: Академический проект, 2017. – 226 с.

Эксперты центра